Johtajuudesta

Johtamisesta puhutaan paljon, mutta puhutaanko tarpeeksi? Tarpeeksi siksi, koska johtaminen on muutoksessa, halusimme tai emme. Tärkeintä on pysyä mukana muutoksessa.

Nykyinen työntekijöiden sukupolvi ei arvota työtä samalla tavalla, kuin isämme ja äitimme. Vielä 70-luvulla ja ehkä 80-luvullakin ihmiset tekivät työtä työnantajalle. Silloin ajatus oli, että mitä paremmin työni teen, sen parempaa tulosta työnantajani tekee ja sen varmemmin saan pitää työpaikkani. Liikkuvuus työmarkkinoilla ei ollut samanlaista, kuin nykyään.

Y-sukupolven työntekijät näkevät työn aivan eri tavalla, kuten Marjo-Riitta ja Vesa Ristikangas kirjoittavat Valmentava johtajuus- kirjassaan (2018).

Y-sukupolven työntekijöille hierarkia on kirosana ja arvostus esimiestä kohtaan lähtee muista arvoista, kuin hänen tietotaidostaan ja auktoriteetistaan. Y-sukupolvi tekee työtä itseään, ei työnantajaansa varten. Työ on elämistä varten, ei päinvastoin. Työpaikan vaihto ei ole ihmeellinen asia ja kukaan ei ole kuullutkaan eläkeviroista.

Tästä näkökulmasta ajatellen johtamisen on muututtava.

Jos johtaja näkee alaisensa pelkästään mekaanisena suorittajana, siitä seuraa välttämättä ns. TOP-DOWN- ilmiö (Nonaka & Takeuchi) jossa ylin johto tuottaa näkemykset ja jakaa ne alaisilleen. Sitouttaminen näihin päätöksiin ja toimintatapoihin on yhtä, kuin pakottaminen. Hierarkiaa hienoimmillaan. Pahimmillaan tässä johtamisajattelussa alaiset nähdään pakollisina pahoina.

Olen kovin yllättynyt, että organisaatiopsykologi Pekka Järvinen kirjoittaa (HS 25.11.2018) seuraavaa: “On unohtunut, että esimies on se, joka loppupeleissä kuitenkin määrää ja se on se työpaikka, jolle teet töitä tiettyjen pelisääntöjen mukaisesti. Et voi odottaa, että teet aina vain kivoja hommia. Mitään paratiisia ei ole olemassa.”

Onko asia todella näin? Tarvitseeko esimiehen määrätä, jos hän johtaa alaisiaan valmentavalla ja kannustavalla tavalla. Miksi emme ajattele, että organisaatio, yksikkö tai tiimi on oppiva ja eteenpäin suuntautuva. Työntekijöillä on henkilökohtainen halu kehittyä, työtä reflektoidaan kriittisesti, jaetaan yhdessä yhteinen tavoite ja opitaan yhdessä asioita. Ikävätkin työt hoituvat, kun niihin pääsee vaikuttamaan. Miksi emme ajattele, että organisaatio, yksikkö tai tiimi ovat systeemisiä kokonaisuuksia, jossa kaikki vaikuttaa kaikkeen. Johtaja ei voi hallita koko systeemiä yksin, siksi luottamus ja vastuun jakaminen alaiselle on olennaista, kun ajattelemme nykyaikaista johtajaa.

Valmentava johtajuus ja ns. MIDDLE-UP-DOWN- johtaminen (Nonaka & Takeuchi) kulkevat pitkäli käsi kädessä. Ryhmät luovat tässä ajattelussa tietoa, jonka keskijohto välittää eteenpäin ja ylin johto kannustaa sekä tukee ja mahdollistaa toiminnan, jonka suunnittelusta on vastanut ns. ruohonjuuritaso. Tässä mallissa edetään siis kokemustiedosta täsmätietoon ja myös toisin päin. Työryhmät ja hierarkia limittyvät, saadaan aitoa keskustelevaa kulttuuria aikaiseksi.  Esimiehen rooli on iso, kannustajana ja valmentajana, ei kaikkitietävänä matriarkkana.

Henkilöstö on yrityksen ja toki myös julkisen organisaation tärkein voimavara… tätä olemme kuulleet ehkä jopa kyllästymiseen asti. Jos työntekijöiden voimavaroja ei oteta käyttöön ja jos työntekijä on pakollinen paha organisaatiossa, ei voida puhua voimavarasta, vaan mekaanisesta palikasta, jonka tärkein tehtävä on tehdä työnsä ja olla hiljaa. Kun työntekijän osaaminen jää hyödyntämättä ja käskyt ja ohjeet tulevat jostain kaukaa, seuraa siitä turhautumista ja turhautuminen aiheuttaa herkästi poissaoloja. Omaan työhön ja työyksikön toimivuuteen vaikuttaminen on parasta työhyvinvointia, jota yksikään työhyvinvointipäivä ei voi korvata. Uskon, että organisaatiopsykologi Pekka Järvinen on oikeassa, kun hän kirjoittaa, että töistä ollaan pois siksi, koska työtehtävät eivät ole kivoja. Miksi ne eivät ole kivoja? Siksikö, koska niihin ei ole päässyt vaikuttamaan. Tiedä häntä.